Азбука постановки систем бюджетирования на предприятиях

В узком смысле под бюджетированием понимается планирование, исполнении планов, контроль их исполнения и анализ. В академической практике бюджетирование изучают в рамках финансового планирования. Однако, исходя из данного выше определения, существенной разницы между ними не возникает.

Так, финансовое планирование осуществляет, к примеру, сам руководитель организации – составляет планы, контролирует их исполнение и прочее, и принципиальный момент – сам контролирует все затраты предприятия в режиме «on-line» (подписывает все документы и даёт разрешение до момента совершения факта хозяйственной деятельности). Другими словами, никому не доверяет и всё делает сам при принятия решений как просто функционирования предприятия, так и финансов.

Но когда на предприятии есть директор по производству, продажам и прочие руководящие должности, которым высший руководитель доверяет без его непосредственного участия совершать затраты и принимать решения  по ряду аспектов работы – там уже финансовое планирование переходит в бюджетирование. Т.е. появляется делегирование полномочий и тот, кому передали право принимать финансовые решения, уже несёт ответственность за принятое.

Таким образом, финансовое планирование и бюджетирование отличаются одним или несколькими центрами финансовой ответственности.

Прежде чем переходить к изучению  этапов постановки бюджетирования на предприятии рассмотрим ещё несколько важных моментов.

• Необходимо понять разницу между методом начисления и движением денег. Первым является, к примеру, факт отгрузки товара или подписания акта о выполненных работах, в то время как оплата деньгами может пройти как до и после, так и совпасть во времени с начислением (в частности розная торговля). Так, метод начисления формирует доходы, расходы и как разница первых двух прибыль. А второе формирует приток и отток денежных средств. Отсюда и возникает ситуация, что «прибыль есть, а денег нет», т.к. все поступившие денежные средства могли уйти на закупку материалов, в частности.
• В статье было упомянуто понятие финансового решения. Определим, что такое финансы и их разницу с деньгами. Отличие в точности такое же как метода начисления и движения ДС. Финансы это не деньги – это фонды, на основании которых деньги можно тратить, это источники возникновения денег и прочее. К примеру, если руководитель выделил на текущий год 100 000 руб. на закупку мебели, это финансовые отношения - создан в узком смысле фонд, а когда по мере появления ДС в организации будет закупаться мебель возникнет движение денежных средств.

Итак, перейдём непосредственно к этапам постановки системы бюджетирования:

Первый этап подготовительный:

• Изучение бизнес-процессов (необходимо для разработки форм отчётности, которые должны предоставлять в оптимальной, максимально удобной и информативной форме информацию обо всех финансовых процессах в организации),
• Изучение структуры организации и зон ответственности позволяет выделить ЦФО (центры финансовой отчётности).
• Изменение методологии бухгалтерского учёта под систему бюджетирования для получения необходимого разреза и полноты учётной информации, как основы бюджетного управления.

Результатом первого этапа должны стать готовые формы и структура бюджетной системы, состоящие из БДР (бюджета Доходов и расходов, где можно увидеть все финансовые результаты), БДДС (бюджет движения денежных средств позволяет получить информацию об остатках и денежных оборотах) и Баланс. На данном этапе уже можем получать фактические бюджетные данные, т.к. бухгалтерский учёт также изменён.

Второй этап связан с составление плановых данных:

1) Сверстать план в разрезе ЦФО и всех строк форм бюджетной отчётности.

БДР – позволяет моделировать финансовые результаты, найти компромисс между желаемым доходом и затратами на его достижение.

БДДС – позволяет избежать кассовых дыр, снижения платёжеспособности; планирование дивидендов и прочих аспектов, связанных с движением ДС.

Баланс – позволяет получить перспективные данные об остатках имущества и задолженностей организации.

2) План должен являться договорённостью между собственником и руководством, подчинённым и начальником: «Если хотите столько то прибыли, то дайте мне столько то ресурсов (затрат)». Поэтому принято, что первый инициативный план предоставляют сами ЦФО, так как им же его и исполнять и отвечать за него в последствие. После чего в рамках диалога достигается компромисс, и план считается утверждённым к исполнению.

Третий этап связан с исполнением плана:

• Исполнение плана проходит за отчётные периоды (месяц, квартал), в течение которых ЦФО могут свободно совершать финансовые действия без ведома высшего руководства в рамках принятого плана. Если же какой либо расход является вне плановым  - необходимо утверждение руководителя.
• По истечении бюджетного периода из учётных данных формируется факт бюджета (существует ряд недорогих методик автоматического составления факта без ручного труда). Сопоставляется факт и план соответствующих периодов, это позволяет увидеть отклонения от желаемого в разрезе любой строки и ЦФО.
• Проводиться бюджетный комитет, на котором присутствуют все ЦФО и руководитель/собственник организации. На совещании проходит «разбор полётов» исполнения бюджетов – руководитель ЦФО несёт ответственность за взятые на себя обязательства по доходной и затратной частям, что является основой определения его премии.

Далее опять следует составление/корректировка планов и бюджетный цикл посторяеться.

Таким образом, бюджетирование выполняет ряд важных функций:

• Определение направления пути развития в конкретизированном денежном выражении как для руководства, так и исполнителей,
• Чистота процессов и результатов деятельности организации для руководителя/собственника за счёт предоставления в удобной форме всеохватывающей информации,
• Оптимальное и подконтрольное делегирование полномочий,
• Основа для анализа и дальнейшего моделирования хозяйственной деятельности,
• Оптимальная и чёткая структуризация бизнес-процессов.

Важно отметить, что успешность и уровень бюджетирования в первую очередь зависит от желания сособственника/руководителя. Если нет осознания необходимости введения системы бюджетирования или просто финансового планирования, то результаты бывают как правило половинчатые и не полноценные. Бюджетирование – это в том числе перестройка процессов организации – систематизация и актуализация.

Уровни и этапы развития бюджетных систем, которые зависят от руководства (их взгляда на данный инструмент управления) и размеров предприятия:

• Традиционная (составляется план по факту предыдущего года и т.д. как описано выше).

• Система сбалансированных показателей (когда планирование завязываеться не просто на фак предыдущего периода, а когда приоритетом выступает стратегия развития. А план доводиться до исполнителей не просто в денежном выражении, но и с качественными показателями (оборачиваемость, физическое выражение, видов производительности, прибыльность, лояльностью покупателей и т.д.). Позволяет найти компромисс между финансовым и качественным результатом.

• Beyond Budgeting (Вне бюджетирования) – имеет место отказ от бюджетных отношений между определёнными уровнями иерархии.  К примеру, собственник бизнеса «отходит от дел, устал» и не желает непосредственно участвовать в управлении. Он договаривается с директором предприятия об общих показателях (доход, прибыль, прибыльность), через квартал, год проходит бюджетный комитет, где директор обосновывает в виде сметы уже факт деятельности. Это не означает, что директор не использует бюджетирование в своём управлении предприятием,  а лишь то, что собственник и директор его не используют при взаимоотношения друг с другом.

Данная вид системы бюджетирования происходит от транснациональных компаний, когда повсеместный контроль и сведение общей отчётности очень дорого и занимает по 3 месяца – информация не актуальна и очень затратна. Реакцией на сложившуюся ситуацию стало введение такой системы, где высшая ступень иерархии предоставляет большую финансовую свободу, что даёт гибкость и дешевизну системы.